El proceso de DO comienza antes del diagnóstico. Su punto de partida se produce en el momento en que el consultor es requerido por algún representante de la organización.
4.1.- El diagnóstico es una intervención
La primera entrevista entre el consultor y su cliente tiene una importancia crucial. Se trata del primer encuentro del asesor con la organización y de su éxito dependerá en gran medida la satisfacción final de ambas partes con los resultados que puedan lograrse con el proceso de asesoría.
El contacto inicial debe servir, en consecuencia, como una instancia de redefinición de la inquietud planteada por el cliente, en términos de un problema factible de ser abordado desde una intervención de DO. Problemas tales como los de dificultades de comunicación, de caídas en la productividad, de clima laboral, etc. Cualquiera sea el caso, se hace necesario definir adecuadamente el problema, además es necesario dimensionarlo, conocer sus alcances, definir la situación en que se encuentra la organización, identificando sus potencialidades, sus dificultades, sus fortalezas, sus debilidades y las áreas críticas que deberán ser enfrentadas en la búsqueda de solución. En esta perspectiva surge la necesidad del diagnóstico organizacional como un elemento clave en la determinación del estado actual de la organización.
Una organización es un sistema y un diagnóstico constituye una perturbación que gatillará cambios estructurales en este sistema. El resultado de todo esto es que la organización diagnosticada no vuelve a ser la misma, luego del diagnóstico.
4.2.- ¿con quién tengo el gusto de estar hablando?
En estrecha relación con el punto anterior, se encuentra el tema de la contraparte organizacional del consultor. Es necesario que el asesor externo logre determinar, en estas conversaciones iniciales, quien es su contraparte, cual es el nivel de decisión de éste y la eventual conveniencia de recurrir a otros ejecutivos de la organización, con mayor capacidad de decisión.
Aunque las conversaciones se inicien con personas de niveles de decisión limitados, es conveniente que las negociaciones que llevarán a la realización del diagnóstico, o de la intervención organizacional, sean conducidas por algún representante de la organización que pueda efectivamente comprometer al sistema organizacional en una propuesta de cambio.
El contrato: estableciendo el vinculo, es necesario crear un contrato, tanto psicológico como formal, dejando en claro las expectativas de las dos partes. En el cual deben quedar establecidos objetivos globales.
Pueden existir dificultades para la realización del diagnóstico como:
· Factores propios de la organización que se encuentran fuera del control del consultor.
· Es posible que la organización otorgue una importancia menor a la investigación.
· El interés que tiene la organización en el estudio no se encuentra uniformemente distribuida.
Por lo anterior el consultor debe dejar establecido de forma muy clara las condiciones del contrato.
El consultor jamás podrá tener una visión acabada de la organización, ni de los diferentes obstáculos que podrían presentársele en su diagnóstico.
Sin embargo el consultor y el cliente deberán llegar a un acuerdo acerca de realizar un trabajo en conjunto o no hacerlo. Este último deberá conocer los riesgos que pueden significar para su organización las metodologías y técnicas que va a usar el consultor.
El diagnóstico es una intervención por lo cual, esta intervención debe ser ética y no prestarse a manipulaciones.
El proyecto constituye una ratificación por escrito del acuerdo al acuerdo que ha llegado el consultor con el cliente. El 0proyecto debe ser confeccionado teniendo presente que es necesario que contenga todos los antecedentes para tomar la decisión adecuada.
El proyecto en una primera parte en que debe presentar los objetivos del diagnóstico, ya que la evaluación que se realizara con posterioridad tendrá muy en cuenta los objetivos presentados. Las expectativas que genere el consultor deberán estar acordes con los resultados que espera obtener. Es en el proyecto que se debe redefinir, si es necesario, el problema presentado por el cliente. Ya que muchas veces el cliente define el problema de forma vaga o demasiado amplia. Por lo que resulta importante que el proyecto se vuelva un documento escrito como respaldo.
II. Metodología: Debe hacerse constar cual será la metodología a seguir. Los procedimientos de recolección de información que se usarán. El número de personas a entrevistar, cantidad de cuestionarios aplicada, tamaño y conformación de las muestras. Además del análisis que se hará de los datos su elaboración como informe final.
Si se realiza grupos de diagnóstico, es necesario explicar las características de estos, en qué consiste la técnica, composición de ellos, tiempo requerido, con el fin de que la organización pueda planificar y no interferir en sus labores.
Es conveniente explicar con detención este punto, para evitar malos entendidos.
III Cronograma y Plazos: Plan de trabajo, que señale los plazos, se recomienda que sea en semanas y meses, dejando flexibilidad necesaria para posibles cambios y postergaciones.
Los clientes tienden a ser muy exigentes con los plazos programados.
IV Costos y forma de Pago: La forma habitual de cobrar el trabajo consiste en establecer un número de horas y un precio por estas. Schein, recomienda cobro por días, dejando los cobros por hora sólo cuando se solicitan servicios por una fracción de día. En la experiencia resulta adecuado el cálculo por horas, ya que así más sencillo coordinar el trabajo por diversos profesionales que puedan tener diferentes precios por sus servicios.
Es necesario establecer otros costos de cargo de la organización, tales como gastos de traslado, alojamiento y alimentación del equipo consultor o del traslado, local, alimentación y alojamiento en caso de ser necesario al realizar diagnóstico con grupo fuera de la organización.
También debe establecerse si gastos como reproducción o materiales de apoyo, serán de costo de la organización o del equipo consultor.
La forma de pago debe ser incluida, para evitar dificultades posteriores. Generalmente se solicita 50% del pago al firmarse el acuerdo y el resto al entregarse el informe final.
V. Equipo Consultor: Es necesario indicar en el proyecto quienes conformarán el equipo consultor y sus especialidades, así como otros antecedentes útiles a quienes toman la decisión respecto a la realización del estudio. Debe que dar constancia de quien es el responsable del trabajo.
Darío Rodríguez Mancilla
Sociólogo egresado de la Pontificia Universidad Católica de Chile (1971). Entre los años 1978 y 1981 hace sus estudios de postgrado en la Universidad de Bielefeld. Alemania, bajo la dirección académica (Doktorvater) de Niklas Luhmann. Obtiene su doctorado en 1981 con la distinción máxima. Actualmente es porfesor titular del Instituto de Sociología de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Es también profesor de las Escuelas de Ingeniería, Periodismo y Psicología de la misma universidad.
Es autor de: Formación de oligarquías en procesos de autogestión (1982); Gestión organizacional (1991); Diagnóstico organizacional (1992); Organizaciones para la modernización (2004). Además es coautor de Sociedad y teoría de sistemas (1991) y de este libro.
